管理者如何有效审视自身？我们想尽办法你梳理了28个小问题
发布时间：2025-11-12
始自美国公司必需快速变化适应环境，而一般而言来说是，职工也必需同步丢下快速增长，自律原再进一步行能力才能跟上的时代的步伐。作为大美国公司的管理工作各个方面，其战斗任务就是适当职工所使用的基本功能幸而比较新的，从而冗余美国公司工业发展的必所需。
7.这个年底我可以给每个他的团队的组织引荐什么海洋资源？
为了让他的团队的组织实现职业能力快速增长，管理工作各个方面可以每年底给大家收发一篇与他们着迷的真的相关的刊登文章、的网站或书籍引荐——无论他们着迷的是目前的指导还是未来想要成为的剧情。这是个开启互动的好前提，你们可以接着持续发展各种素材。
8.他的团队的组织是否是毕竟自己指导剧情成功的样姪？
管理工作各个方面们常犯的一个恰巧确是，他们看来他的团队的组织对远距离和期待都很相符。对于这个缺陷的省思更较难急于挖掘出潜在的不恰当，并为大家来让说明的期待，适当每个人身份都能茁壮快速增长，构建自己的远距离。
你可以用一般而言几个缺陷，比较具体内容地探究并不相同的组织的远距离：
• 这个人身份在下个年底份怎么样才算成功？要构建哪些OKR和职业能力工业发展远距离，如要加强什么新的能力？
• 他们在多大程度上兼具了成功的条件？你可以用红/黄/绿作区分。金色也就是说不存在根本性危险性——比如离职危险性、职业能力倦怠危险性、绩效危险性，或者严重比如说是落实指导所必需的海洋资源等。黄色也就是说中的等危险性——比如显然他们是首次肩负某个扩展工程项目，比如说是其所的能力。而白色则也就是说他们准备充分，兼具一切成功的条件。
• 这个人身份必需兼具什么控制能力或海洋资源才能成功？
• 我和其他人可以透过什么设法或海洋资源？
• 什么能激励这个人身份，我怎样才能给他们比较多这样的激励？
• 哪一个信息技术能让他们的职业能力生涯比较上一层楼？我怎样才能比较好地大力支持他们？
在你探究这些缺陷后，你必需说是他们个人身份同样的缺陷，这样才能使你的阐释显得完善。
9.对他的团队的组织的职业能力工业发展轨迹，我的看法是否是与他们自己的看法恰当？
有个前提能极佳地去除这种阐释误差——分别写下对这个人身份（对方则写对自己）的人材工业发展都市蓝图。然后再进一步两人来更为你们写到的两份都市蓝图的相类点。你可以将它作为互动的终点，和对方两人探讨如何比较好地实现他们所自已的远距离。
10.过去半年底内都，每个他的团队的组织都有值得注意的飞跃吗？
当惊觉没人有相符地想要到其下属过去半年所给予的飞跃时，你可以通过一般而言两个探究来尽快自己要怎么想要到：
• 我可以用什么方法有来加速他们的快速增长设法他们深造？
• 作为管理工作各个方面，我所想要到的哪1到2件有事顾虑了我的他的团队比较好地发挥实力？
11.如果有设法让新的人替换成进去他的团队中的的谁，你亦会期望他/她被替换成进去吗？
如果恰巧确是认同的，那么新的人的哪些各个方面让你想要选人他/她呢？这些（新的人的）特点和控制能力无论如何在他的团队中的这个人身份的绩效指标中的提议来。
或者这样探究：替换成进去某个他的团队的组织的思路是否是让你感受松一口气？这是对彼此都有好处的真的吗？你是否是亦会于是就坚决替换成的思路？对这些缺陷的探究更较难你尽快是否是要和对方谈到，为他/她指明比较好的顺时针。
12.我的他的团队毕竟他们的“异能”是什么吗?
一般而言，兼具异能的人不亦会察觉自己有异能，它只是让真的显得最简单而自然地。显然的职业能力成功来自于发挥这些异能。所以，要告诉你的他的团队的组织，他们在哪些；也想要到得比较好——因为他们确实相当毕竟。
不一定是，你必需迅速向他的团队透过恰巧面测试者。恰巧面测试者可以比较必需地设法他的团队的组织感官自己的压倒性，想要到得好的；也，以及我们对他们有怎样的期待、他们如何在此期间在这些各个方面想要到得比较好等。另外，自已让恰巧面测试者效果比较好，你必需暗示得比较具体内容。
13.我们他的团队陷于的最不可忽视每一次是什么?
每个他的团队都有要解决的一都和列艰难最不可忽视每一次。你可以在每个年底份开始时列出他的团队陷于的所有最不可忽视每一次；一个年底份进行时，亦会将最不可忽视每一次指南和上一个年底份想要到更为。最不可忽视每一次一直都有，这份指南也不见得亦会变慢，但我们毕竟，原有最不可忽视每一次被新的最不可忽视每一次取代，本身就也就是说我们恰巧迅速夺得飞跃。劝直面最不可忽视每一次的他的团队是不亦会夺得飞跃的。
如何量度你的管理工作高效率除了常规的他的团队指标外，平时自已量度你作为管理工作各个方面平庸如何，相当最简单。随着他的团队壮大，你的指导亦会越发宏观，也就越难用传统的内积标准来量度。一般而言这些缺陷能设法你省思哪些状况比较能推动必需管理工作。
14.他的团队是否是毕竟战略思想是什么？
你是否是给了他的团队足以的空间和星期去探究美国公司的战略思想，而也许是执行者阵型？战略思想思考是一项必需在整个他的团队中的自律的最不可忽视能力——也许是对管理工作各个方面而言。
自已把管理工作想要到好，你没人法顶多自己。你需教亦会你的他的团队顺利进行军事战略思想探究。如果什么都由你执行者者，你的他的团队就总有一天没人有提高自己的魄力。
严密的思考专业训练最终呈现出的都和统执行者者，亦会让管理工作从原来的单向转为双向，任何人都可以提议自己的思路。它也亦会借此其下属探究缺陷时比较通盘考量所有参数，之外它的连带阻碍、怎样才算成功，等等。经过严密的思考专业训练，其下属通过有系统可以成为比较洞察的探究者，管理工作各个方面也其所促成了比较好的结果。
15.他的团队中的是否是有人比如说是对大远距离的阐释，在盲目指导？
比如说是其所的大远距离或者其业务剧中，人没法被唤起出太大的涡轮或兴奋感。所以，你要适当他的团队中的的每个人身份都毕竟，并且相信自己所想要到的人和事有事都是曾是他的团队或者大美国公司的大远距离的，是历史性的。另外，你也要执意跟他们介绍为什么要这样想要到。这对于职工来说是也是某种赋能。
16.还有什么必需我坚决的吗？
要学亦会坚决，把比较多星期留给他的团队和显然不可忽视的指导。它有系统起来相当最简单，必需你平常刻意磨练，说是自己还有什么可以坚决的，以及有什么可以再进一步行不回避之类。不妨试一试这个探究框架：有什么是显然的优再进一步行有事宜，而不仅是“想要到想要到也行”。恰巧试图顺利进行的战斗任务，有什么是性价比大幅提高，不特别投放的。
17.没人我，他的团队能在此期间减速吗？
如果你的他的团队足以生活品质，他们就无论如何能在你缺席时在此期间较长星期减速。比较进一步，你必需探究：他的团队内都有谁能随时替代我了吗？如果还没人法替代，差别在哪内都？
探究这个缺陷相当是说是你打算离开他的团队了，而是被逼自己熟悉探究你自已工业发展怎样的他的团队，要有什么压倒性以及怎样的其业务关都和，要给谁比较多设法等等。
18.我刚开始有什么真的可以受托给他的团队来想要到吗？
你需迅速提醒自己：不放权=错失了他的团队快速增长的设法。与亲力亲为相比之下，指导他的团队去执行者才是显然为他的团队赋能，而且这样你也能比较好地将星期耐心专注于只有你才能肩负的高阻碍力的战斗任务。
19.我上次征求测试者是什么时候？
你可以通过这个缺陷，来始终保持你和他的团队之间的解决说是题——它都能补足你自己的认知差别的同时，还能让你探究其下属、合作伙伴和领导者他的团队视之为的你的能力差别。在这各个方面独创，能必需推动全力的、有切实的互动，从而随之而来自己去去除这些差别。
20.本周我提说是了多少次，回答了多少次？
管理工作各个方面必需将管理工作模式从“授人以鱼”转成为“授人以渔”。一各个方面是管理工作各个方面自身并非万能，有很多缺陷相当如梯队的人探究熟悉；另一各个方面这也比较较难呈现出依赖，请注意的人比如说是设法自行探究。因此，很不可忽视的一点是要磨练着去想要到这各个方面的探究，每半年检查我们是否是遭遇了这种“授人以鱼”的穿衣中的，以及为什么没人以比较开放的眼光去倾听、说是缺陷。
如何设法提升执行者者一些创始人或管理工作各个方面亦会奉行“快速次测试，快速受挫”信条。但它相当也就是说你要紧迫执行者者——否则，你确实亦会节约好几个年底的星期在一个有缺陷先决条件的工程项目上。请注意这些缺陷，则可以设法你比较仔细地探究：在根本性执行者者中的，管理工作各个方面要非议哪些最不可忽视拐点和状况。
21.我有多大做到？
当你陷于一个特别棘手的尽快或大范围的战略思想变革时，可以探究一般而言缺陷：
•为什么是那时候？
•这个尽快是否是也就是说？
•如果不也就是说，状况是什么？我能否必需把它分解成多个比较小的尽快，让其中的一些变成也就是说？
•哪些状况在10年底内不亦会偏离？我们的蓝图中的，有多少是针对众所周知状况的改进，有多少是押注于将亦会偏离的新的趋势和新的状况？
•我们如何说是明远距离的构建？
•阻碍这一执行者者结果的首要可控状况是什么？我是否是有适当非议到它们？
•哪些是首要的不可控状况？我如何降低它们的危险性？
•最坏的情况是什么？我们可以放任什么具体内容新政策来适当最坏的情况不亦会频发？如果我们遇到最坏的情况，我们可以放任什么新政策来应对或者再进一步次的振作？
•如果美国公司的其他管理工作各个方面处在我的所在位置，他们最确实想要到出什么尽快？
22.我想要到执行者者时是否是有潜意识安全，还是出于恐慌反应亦会？
想要到执行者者的那一刻，人的思路、方法有和说是明总亦会受到最初的眼光的阻碍。因此，在不可忽视的执行者者每一次，你必需尝试非议自己处理缺陷时的眼光。
你可以在想要到不可忽视执行者者时，扮演反方与自己辩论，它更较难你比较年初地完善探究。
23.对于这个恰巧确、工程项目或缺陷，有什么完全并不相同的方法有？
管理工作各个方面在无能为力缺陷时，要尝试去怀疑先决条件条件。我们经平常把先决条件视为不可怀疑或不可偏离的，但当你怀疑先决条件或假设时，你亦会挖掘出有些真的确实还有待就其，这时，原再进一步行确实性就亦会频发。
24.我是否是非议到了他的团队的必所需？
陷于执行者者时，他的团队的必所需也必需管理工作各个方面充分非议，这样才能必要执行者者恰当。而当他的团队实现恰当执行者者时，管理工作各个方面还必需想要到必必需探究来构建的单：“我是否是相符地传达了我的蓝图和试图？”
如何非议个人身份长时间你是否是出那时候他的团队中的很不可忽视——无论你是领导者一个几百人的组织，还是只有一个直接其下属——你都需始终保持自己的歇斯底里生活品质。当你令人筋疲力尽时，可用一般而言缺陷来再进一步次的发觉回良好的长时间：
25.今天有什么让我振奋？
指导是紧迫且歇斯底里化的，因此，建议管理工作各个方面将探究一般而言缺陷变成日常穿衣，并记住你的恰巧确：
•本周有什么让我振奋？
•本周有什么让我岌岌可危？
•我那时候感受如何？
•在此基础上，我最后该怎么想要到？
有时，确实是必需你和某个意见相左的职工只想聊聊；或者启动某项一直被你拖延的战斗任务、回来散散步放松下心情、享受一个没人指导往常的午饭。这些小小的优化都相当更较难你平息日常指导中的的较长星期歇斯底里波动——它能让你自律“执意选人择回应”的穿衣，而非“被动反应亦会”。作为管理工作各个方面，你和你的他的团队都亦会因此受益。
26.我能从中的学到什么？
当真的不如自己所愿时，不让急于责怪自己或他人，而是要努力工作始终保持困惑，寻觅从中的深造的设法。当你因某种情况令人愧疚时，你可以借助一般而言缺陷来厘清自己的探究：
•我是否是反向促成了我不自已的某些真的？
•有什么我该说是，却没人说是的吗？
•我说是的什么没人被必需听到吗？
•有什么我没人比如说，大家却都在说是的真的吗？
27.我本周忙吗？高效率高吗？
认真对待年底10号有事宜的优再进一步行级，将那些不亦会对构建你的当年底、年底份或人事管理工作远距离转化成任何阻碍的真的删去。
28.我要想要到什么磨练？
在指导中的，我们常平常忘进去磨练这件有事。但是，职业能力工业发展比如说是有系统——无论你是磨练一个还没人完全把持的新的工具，还是在磨练原再进一步行测试者技巧。最不可忽视都是要磨练。你还可以将这种“磨练”眼光唤起整个他的团队：“这个年底我们要自律什么新的能力？”
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